【方法】薪酬設計按步走-HR貓貓.doc

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1、薪酬設計按步走薪酬設計的要點，在于對內具有公平性，對外具有競爭力。 - 建立一套對內具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。 - 不同的人對薪酬有不同的理解。有的人將薪酬理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。 - 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：第一步：職位分析 - 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層

2、要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 第二步：職位評價 - 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。 - 職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素

3、定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。 - 科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與 當專家的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。 - 大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用1115級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業內的職位等

4、級正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調查 - 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。 - 薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬

5、結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。 - 只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到職位薪酬大解密之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。 - 由于IT行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 - 薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各

6、公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。第四步：薪酬定位 - 在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。 - 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。 - 同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的

7、公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。 - 在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留

8、人措施變得困難。第五步：薪酬結構設計 - 報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了人才基本法，把報酬觀列入公司憲法中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。 - 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。 - 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區

9、間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。 - 相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的

10、提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。 - 績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。 - 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。 - 不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限

11、或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。第六步：薪酬體系的實施和修正 - 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。 - 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在

12、員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。 - 為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。 - 依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。 經營之道：薪酬管理把握好三個公平在人力資源管理諸領域中，薪酬政策是最富有挑戰性的，需要考慮的因素很多。 從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，因此管理者在制定薪

13、酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內部公平是指在組織內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據員工的諸如業績水平和資歷等個人因素對同一家企業完成類似工作的員工進行支付。按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此給業務售貨員提成不失為一個積極的措施，但要明確業務人員的工作內容和任務職責。任何領域的不公平都會引發道德上的嚴重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業。這都會損害

14、組織的整體業績。認識全面薪酬戰略“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸鹇浴钡母拍钤诖嘶A上產生。 公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募钪饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配

15、車等等。 “內在的”激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。 外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。 據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學

16、生擇業主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。又據惠悅顧問公司去年在美國通過對100萬名員工的調查統計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經濟發展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的。 但是在現實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業經營者經常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適

17、時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。 內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。 全面薪酬戰略僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和

18、接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。 我國人力資源現狀分析及開發與管理策略研究第一部分：中國的管理發展與人力資源 一、中國目前人力資源的現狀目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發展中還有許多不規范的地方，在不少地方還沒有進入規律性的發展。人力資源的開發

19、與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發和管理，很可能在10年內我們的經濟將會因此而受到影響。據報道，到1997年底，我國從業人員6.9億，已登記失業人員577萬，下崗待業人員635萬，失業率為7%。盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數為7l億左右，約占世界人力資源總數的30以上。

20、盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的34。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的12。除了歷史原因造成我國人力資源素質較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較

21、大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分布極不平衡。我國政府對開發人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業單位等，用教育培訓等手段使我國人力資源的素質有了較大的提高。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。1使用方面在傳統思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發現，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優秀的工程師，但是現在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業，很可能已經成為化工專家了，但是現在在機關里只當一名處長。這不

22、僅造成了人才的浪費，給國家帶來了巨大的損失，更重要的是國家白白在這個專業里進行了大量的前期投資和努力。為什么會出現這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據有關部門統計，我國50年代的大學生現在留在專業領域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業領域里的數量也不少，但是他們中絕大多數人的知識已經老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學生里有相當一部分現在已不干本行了，有的被提升為領導，有的則到了另外專業領域，有的去經商了2開發方面我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業；盡管我國有近3000萬專業技術人員，但是他們只占人口總

23、數的23，與發達國家的1020還有很大差距；我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。3調節方面由于缺少市場調節的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優越的地區和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現在仍有很多急需人才的單位、地區得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經濟的平衡發展。另外，傳統的就業方式和管理方法也使得國有企、事業單位的人才合理流動難以實現。4管理方面管理思維僵

24、化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法。創新思想缺乏，創造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統統用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現了許多不該出現的問題，發生了許多不該發生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質不高，給現代的人力資源管理帶來

25、極大的負面影響。 5科技方面在現代人力資源開發中有一個特點是大量使用計算機。目前我國的計算機普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。這應該說是個非常好的開端。但是我們計算機的開發使用率還是相當低的，盡管計算機數量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。在計算機的應用上，我們現在送上網的信息是Ol，收到的信息也僅是05，而有不少上網的卻是在網上聊天等。我國的高科技產業占整體產業的10，但是利稅只有8。這與發達國家根本不能比。二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠” 1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，說：中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富

26、）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們人力資源的素質還不高。我國的人口基數很大，如果人力資源的素質高，會有巨大的創造力，同時給社會帶來巨大的財富。但事實上我們的人力資源素質并不高。無數事實和經驗告訴我們：沒有開發的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發和管理，合理地去配置人力資源，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成

27、為世界強國的目標就不會實現。目前我國的總體發展不錯，但是我們應清楚地認識到四大發明早已成為歷史。雖然我們的先人發明了活字印刷，但到現在這個領域里再沒有新的發明，而是外國人在此基礎上發明了打字機、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發明了火藥，但此后是外國人發明了槍、炮、導彈、火箭。我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發明了。而我們要發明、要創造，就必須有高素質的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平沖擊的頂尖級科學家和科技人員。我們不能再認為我國的經濟增長速度達到了8、10就了不起了。要清楚地認識到我國的國民生產總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然

28、我國增長速度是10，美國增長12都一樣是7000億人民幣。但美國穩步增長12卻是對我們的挑戰，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發應緊緊地圍繞著經濟發展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發達國家的行列。人是一個非常復雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館

29、也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。這些都明顯地表明，我國的人力資源素質現在仍比較低。素質低并不意味著不聰明。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經濟，經濟一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運作和發展，而我國的弱點則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發和管理，經濟發展就會由于我們的合作意識、協調意識差而無法與發達國家競爭。例如：有一家日本公司想買中國的一種產品，他同三家公司談。幾家中國公

30、司都想把產品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產的一種產品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，好像他們已經商定了一樣。這就是整體意識。我們在抓物質文明、經濟建設的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現在人力資源素質上。如果一個單位的決策層素質較高，執行層的素質稍微差一些，那么決策層可以給執行層提供機會并創造條件去提高素質；如果一個單位的決策層素質較差，執行層的素質即使高些也不解決問題，決策層較差的素質會影響執行層的發展。如

31、果執行層的素質也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了?，F在人力資源的開發和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎工作。如果現在不抓人力資源素質的提高和開發，到了某一時間，素質低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。三、影響人力資源素質的因素中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發展和各項管理工作上。目前在我國的大部分地區和城市，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。1法律意識淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛

32、自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。2利己主義驅使只顧眼前利益不管長遠發展，只顧自己不管他人。例如，有的企業的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。3虛偽主義盛行不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意愿，報假數據。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。4卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不

33、起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。5圓滑處事作風不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。6勢力眼光流行有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領導來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領導沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領導，別人誰都別想用。7于己無關主義對自己有利的事才做，與自己無

34、關時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。8拜金主義受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素質低，并不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上

35、醫院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳?！蓖诵莞刹刻M黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。這件事說明一個事實，由于客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環境。 四、整體性人力資源開發勢在必行 由于經濟的發展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發勢在

36、必行。然而要進行大范圍的人力資源開發，首先應該對各級管理人員進行教育和培訓。在我國，大規模的人力資源開發運作已經開始。機關最大的問題是機構臃腫，辦事效率不高，機構、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質達不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數和實際在崗的人數比例不對；三是沒有因崗設人，有些崗位則是因人設崗。30人就可以干的事50個人干，就會出現人敷于事的現象。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領導由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發內部的矛盾和不

37、滿?，F在中央國家機關的裁員實際上是一次大規模的人力資源開發。分流下來的人員有的到了企業公司，有的去了事業單位，也有的到學校學習。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創造財富的人多了，機關留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關形成高效率的工作作風?！翱沙掷m發展戰略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發展，領導的職能和管理范圍都會有所變動。 第二部分：管理能力與人力資源 一、管理者應具備的能力 （一）管理者能力的區別法約爾傳統的

38、管理定義為：管理就是預見（預測）、計劃、組織、領導（指揮）、協調和控制。德魯克對現代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。由于管理者負有管理的責任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務是：制訂戰略目標、發展計劃、整體策劃、政策規定等，并負責進行強有力的推進。一般工作人員的主要任務是：了解單位的目標，按照規定要求，處處考慮成本，努力進行創造并認真完成

39、份內的工作。高級管理人員由于要進行整體策劃，設定目標，為單位的發展而制訂政策，就要求他們具有遠見的預測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達到已設定的目標，因此應具有較高的技術能力、協調能力、獨立的工作能力和有創造精神的奮斗能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續、穩定的發展。自古以來人們就深知管理者的重要性。而對于管理者的能力、素質要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也?！敝钦?，先見而不惑。對各種事情有預見，并且不怕，敢于面對現實，善于分析研究，能深慮，通權變也。信者，號令一也，信守信譽，信守合同，說話算數，但不輕易許愿。仁者，測隱

40、，得人心也。體愛部下，關心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當今社會也是應該具備的，缺一不可。英國著名歷史學家斯古德帕金森通過長時間的調查研究發現，在企業和單位里有一種現象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。他曾寫了一本書，名叫帕金森定律。書中詳細闡述了造成這種現象的原因，以及會產生的嚴重后果。他認為：一個單位、一個企業之所以機構膨脹，極有可能是能力不強的領導在位。對于一個能力不強、不稱職的領導來講，

41、當他執政一段時間后發現出了問題，他可能有三種選擇。（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。（2）找一個能力強的人作副手，協助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因為有不少管理者害怕這協助者今后成為自己的競爭對手。（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協助工作這是不少單位和企業管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發號施令，有權威感；三是他們兩個不會成為自己以后的障礙；四是由于有兩個人在做工作，就很容易產生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。第三個方法對

42、于能力不強、不稱職的領導來講確實不錯。由于兩個助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協助工作。如此發展，單位的機構就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領導體系。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦占據了領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員就不可能避免。（二）管理者的特點管理者應該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應該具有以下特點。1風格管理者應具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風格。管理者應具有較強的個性，根據管理者的不同條件，管理風格各具特點，這就要求管理者創新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模

43、式。如有的管煙者的管理風格是雷厲風行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風格卻是穩重、謹慎、三思而后行。有的管理者的風格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認定的事自己做主決定盡管管理者的風格不同，都是以單位或個人的發展為主要目標而進行的各種行為和活動。2人格主要是指管理者的道德品質如何。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現出來。3品格指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、

44、寬容、明智、創新、忍耐等都應該是管理者應具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應具備的所有品格。這時候，管理者就應該加強學習，提高素質，來彌補自身的不足。4性格每個人的性格在其成長過程中已經形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。此時管理者應該根據自己的性格，考慮應該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。一個班子里不應該所有領導都是火爆性格的人，也不應該全都是內向型的人。一個好班子的搭配，應既有外向型的領導，也有內向型的領導；既有急性子的，也應該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有

45、聲有色。 二、管理者應具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定義美國大學詞典定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質?！泵绹⑽脑~典定義為：“在一個人的生命中建立穩定的和特殊的品質，使他無論在什么環境下都有同樣的反應?！闭鏗orace Greeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格?！币豢米聣训拇髽?，其關鍵在于這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關鍵在于他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更

46、高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能營造人際關系。管理者好的品格特質能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內部關系的和諧，從而使這個單位的發展形成好的基礎。好的品格能促進健康。一個單位的現狀如何，發展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所

47、起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。2品格的重要性一個單位的發展要靠管理者帶領員工去實現，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領導，深刻的見解和好的技術也無法激勵所有員工。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼備也并不是件容易的事。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經說:人們可以忍受

48、誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰時有著卓越、突出的表現，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現的還是好的品格。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎上表現出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關，你才可能成為優秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員工都愿意