中交二公局董事長｜在中交二公局對標世界一流管理提升行動啟動會上的講話.docx

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1、中交二公局董事長在中交二公局對標世界一流管理提升行動啟動會上的講話 聚焦關鍵高效務實 全面開展對標一流管理提升行動 推動企業高質量發展 在中交二公局 對標世界一流管理提升行動啟動會上的講話 中交二公局董事長 （2020年9月29日） 同志們： 今日，我們召開局對標世界一流管理提升行動啟動會議，主要任務是：實行國務院國資委、中交集團暨中國交建對標世界一流管理提升行動啟動會精神和相關工作要求，動員部署我局對標一流管理提升工作，全面加強管理體系和實力建設，為企業“十四五”高質量發展打好基礎。 剛才，蔡唐濤總經理傳達了國資委、中交集團暨中國交建對標世界一流管理提升行動啟動會精神，并就局對標世界一流管理

2、提升行動做了總體支配，各單位、各部門要仔細實行更多公文范文請登錄材料狗官網。下面，根據集團要求和我局狀況，就進一步做實、做好對標世界一流管理提升行動，我講三點看法。 一、提高政治站位，把開展對標世界一流管理提升行動作為推動我局高質量發展的重大戰略舉措 （一）開展對標一流管理提升行動，是呈現央企責任擔當，落實黨中心對國有企業決策部署的重要政治任務。 2016年的全國國有企業黨建工作會議上，習近平總書記就指出，在中國共產黨領導和我國社會主義制度下，國有企業和國有經濟必需發展壯大。國有企業為我國經濟社會發展、科技進步、國防建設、民生改善做出了歷史性貢獻。國企要成為黨和國家最可靠的依靠力氣，成為堅決貫

3、徹執行黨中心決策部署的重要力氣。 十九大提出要深化國有企業改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業。2019年底，習近平總書記作出重要指示批示，要求國有企業加強管理體系和管理實力建設。今年6月，總書記主持召開中心深改委會議，審議國企改革三年行動方案（2020-2022年），明確要求在國有重點企業開展對標世界一流管理提升行動，大力推動管理體系、管理實力現代化。 在全面開啟建設社會主義現代化國家新征程中，國有企業作為擔當新歷史使命的先鋒隊，只有對標世界一流，大力推動管理體系、管理實力現代化，才能真正融入并參加全球市場競爭。中交集團是國有企業黨建聯系點單位，我局作為中國交建子公司，必需提高政治站位，呈

4、現責任擔當，將管理提升行動作為當前和今后一個時期的一項重要工作。 （二）開展對標一流管理提升行動，是加快轉型升級和戰略布局，邁向“升級版二公局”的關鍵路徑。 “十三五”期間，我局根據“五商中交”戰略部署，立足“三者”定位，優化“三個”布局，加速業務轉型、加快區域布局。在保持傳統核心業務和主力市場的“主引擎”、“穩定器”基礎上，“進城”步伐不斷提速。2018年城市業務合同額201億元，占比達到19%；2019年城市業務合同額348億元，占比達到26%；2020年前三季度，我局城市及新型業務（含軌道交通）新簽合同額占比已接近50%，有望再創新高。 但縱觀我局的發展，傳統核心業務仍舊是主要利潤來源，

5、新型業務還處于培育階段，尤其是城市業務還遠未形成可持續發展的局面，新舊動能轉化仍需加快。通過對標一流來提升新業務發展水平，對加快轉型升級尤為重要。去年到今年，我們從戰略層面統籌考慮，在8大區域、8個核心城市的戰略布局正在加緊推動。下一步，如何發揮區域化布局的戰略價值，促進市場端到現場端聯動發展，如何推動屬地化經營、深耕城市業務，還須要我們進一步對標一流、持續發力。 王彤宙董事長在集團管理提升行動啟動會上強調，中交集團的經營策略可以總結為“三重兩大一優”，即重點項目、重要區域、重大市場，大交通、大城市，優先海外。結合我局實際，“十四五”期間，要以主動融入“國內國際雙循環”和現代綜合交通和城市高質

6、量發展為導向，構建發展“新格局”；要以科技創新為引領，催生發展“新動能”；要以實行國企改革三年行動方案為契機，激發發展“新活力”；要以布局城市群與都市圈建設為中心，樹立發展“新優勢”。 （三）開展對標一流管理提升行動，是推動全面深化改革，解決制約企業發展的體系性問題的有力抓手。 習近平總書記在談到推動國有企業改革時，提出了“三個有利于”標準，即要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。近幾年來我國國有企業進入世界500強的數量在增加，排名在提升。包括中交集團在世界500強排名也不斷提升，但與世界一流企業相比，我們的運行體制、經營結構、市場適應實力還存在較大差距

7、。 2015年以來，我局領先啟動全面深化改革工作，確立7大領域、14項重點改革任務。通過局和公司兩級總部適應性組織建設，實行開發、生產大部制，設立財務共享服務中心、物資設備采供中心，企業集約化管理水平得到提升。去年，我們成立了投資事業部和局工程設計探討院。今年我們開展了適應性組織“再適應”改革，重點推動兩級總部機構改革、項目“放管服”體系優化、海外改革等5項專項改革。 發展不停步、改革無止盡。比照高質量發展的要求，如何通過深化改革，建立以客戶需求為導向的市場化運更多公文范文請登錄材料狗官網。營機制和靈敏型組織，提高市場快速反應實力，仍舊是是我們將來應對困難多變形勢的迫切須要。如何通過深化改革，

8、推動企業實現向產業鏈、價值鏈中高端躍升，如何確保各業務、各領域改革的協調推動，須要借鑒國內外標桿企業的閱歷。隨著對標一流管理提升行動的深化推動，我局各項改革工作必將進一步深化，改革的價值創建必將進一步顯現。 （四）開展對標一流管理提升行動，是強基固本、提質增效、培育核心實力、實現高質量發展的內在需求。 根據集團部署，近年來我們先后開展了“項目質量效益活動”、“改革調整與品質提升年”活動、深化“提質增效專項行動”、“兩降兩控一治一快”三年專項行動，提質增效的各項舉措持續發力，經營管理基礎不斷夯實，高質量發展的動力更加強勁，企業經營質效明顯提升。局2016-2019年營收利潤率逐年提高，成本費用占

9、營業收入比重得到有效限制，資產負債率也呈現下降趨勢，研發經費投入強度不斷提升。 特殊是近兩年，通過加強項目全經營周期管理，從市場開發的源頭抓項目的質量效益，抓好項目策劃“三個融合”，拉通開發與生產、標前與標后各個環節，搭建項目全經營周期的管控平臺，構建起了從標前測算、標后預算、過程核算到完工清算的全過程、全成本管控體系，進一步夯實了項目管理的基石。當然與國內、國際先進承包商的項目管理水平相比，我們還有不少短板，在質量平安管理、信息化管理、資源配置、技術研發等方面還有較大的提升空間。 我們要通過對標一流管理提升行動，找準行業標桿、業務標桿，對標項目全經營周期管理，突出成本管控，強化精細管理，提升

10、項目策劃實施的精準度；對標項目標準化管理，提升項目管控標準化實力和成本管控實力；對標物資設備選購、勞務分包模式等，提升資源配置實力；對標施工技術、施工裝備、施工工藝等方面，加強科研、施工監控、BIM等技術平臺建設，提升科技創新實力，發揮技術創新引領支撐作用。 二、聚焦關鍵問題和關鍵領域，高標準開展對標世界一流管理提升行動，全面實現“升級版二公局” 根據國資委和集團對標一流管理提升行動的統一部署，要重點圍繞“戰略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源、信息化”等八個重點領域。我局在開展對標提升行動中，要緊緊圍繞“五條主線”、提升“八種實力”，堅持“五個聚焦、五個結合”，即：聚焦戰略引領，與“十

11、四五”轉型升級戰略相結合；聚焦改革創新，與全面深化改革和創新驅動相結合；聚焦體系建設，與管理模式優化相結合；聚焦實力提升，與打造比較優勢和核心實力相結合；聚焦高質量發展，與提質增效和強基固本相結合。 （一）聚焦戰略引領，結合“十四五”轉型升級戰略，解決制約企業發展的方向性、結構性問題。 王彤宙董事長在集團管理提升行動啟動會明確提出，要打造具有全球競爭力的科技型、管理型、質量型的世界一流企業，提出面對世界、突出主業、專注專業的發展思路，要做強投資、做大工程、做實資產、做優資本、優先海外、全面變革，要仔細謀劃“十四五”發展目標，以更扎實的管理，更優的質量，更好的效益，做到“兩保一爭”。（“兩保一爭

12、”：保亞洲第一國際承包商地位、保央企A級考核成果，力爭“十四五”進入世界500強前50位。） 王董事長指出，我們將來發展要圍繞“國際化、市場化、專業化、區域化、標準化、信息化”設計路徑和舉措。這“六化”既是目標也是措施。在企業改革發展、經營活動、日常管理過程中，要充分體現“六化”路徑，要用國際化的水平、市場化的機制、專業化的精神、區域化的布局、標準化的管理，信息化的提升來實現戰略目標。 首先，圍繞集團發展定位，根據“三重兩大一優”的經營策略，即重點項目、重要區域、重大市場，大交通、大城市，優先海外綻開戰略思索。我局在制定“十四五”規劃及管理提升行動安排中，要思索如何圍繞現代綜合交通和城市高質量

13、發展確定發展理念、發展定位，主動參加重大項目建設，在鞏固加強“3+1”現代交通核心業務基礎上，進一步將城市業務打造為核心業務；如何圍繞“六化”路徑，在重大市場全面提升一體化綜合服務實力，成為中國交建拓展城市業務的主力軍，須要我們兩級領導班子深化思索、系統謀劃。 其次，要圍繞企業轉型升級，加快業務結構調整、加速區域優化布局、推動專業化發展，明晰戰略路徑。在加快業務結構調整中，如何做好產業鏈拓展延長，強化新型業務的可持續發展實力，進一步加快企業新舊動能轉化，在“由施工承包商向工程總承包商邁進，由產業發展運營商向城市綜合發展服務商提升”的道路上不斷升級。在區域優化布局方面，針對已布局市場，如何加速落

14、地見效；針對重點布局市場，如何有效投放資源。在專業化發展方面，如何明晰子公司發展定位與產業邊界，培育子公司專業化優勢。在一體化發展方面，如何進一步整合產業鏈，建立起自上而下、總分有別、協同有度的一體化業務發展體系。 第三，要從集團爭做世界一流企業的總體目標中找準戰略方向。從集團爭做世界一流企業的總體目標動身，二公局如何在集團內爭做排頭兵。為此局層面如何瞄準國內一流、行業領先的企業制定對標提升安排，子分公司如何瞄準細分領域的龍頭企業制定對標提升安排。最終通過三到五年努力形成一流企業的硬實力和軟實力。 （二）聚焦改革創新，結合深化改革與創新驅動，解決制約企業發展的根本性、深層次問題。 習近平總書記

15、指出，要擅長抓住和解決主要沖突，帶動全局工作。經過多年的管理積淀，特殊是近年來的改革創新、強基固本，企業駛上了良性發展的快車道。近年來，從適應性組織建設到適應性組織再適應改革，我們始終在提升企業運行效率；從強化“區域中心+”到優化區域布局，我們始終在提升市場適應實力；從推動技術體系改革到推動高新技術企業創建，我們始終在發揮創新驅動作用。雖然我們在一些業務領域、市場區域和管理領域取得成效，但是離世界一流管理水平總體上還有不少差距，還須要接著通過改革創新加快步伐。 一是組織運營效力如何進一步提升。通過對標提升，我們現有的適應性組織再適應建設還有哪些工作須要接著深化，如何理清三級管控界面，有效提升公

16、司和項目自主經營和良性發展實力。如何通過接著優化市場開發體系與區域開發機制，進一步提升全局市場開發應變實力，增加局、區域中心、公司、項目市場開發的協同實力。如何緊跟集團海外改革步伐，做實局海外區域中心，逐步實現海外業務區域化對接、區域化管理、區域化發展、區域化經營。 二是企業發展合力如何進一步提升。須要通過業務流程的梳理和優化，責權利的進一步明晰，強化跨部門協作，打通“部門墻”與“隔熱層”的壁壘，強化兩級總部為市場服務的責任和實力；要客服本位主義思想，提升全局各部門、各層面橫向、縱向之間的協同聯動效率。 三是企業體制機制活力如何進一步激發。須要通過進一步加大授權賦實力度，進一步深化三項制度改革

17、，建立以價值創建為本的差異化考核激勵機制，形成激勵工作探究創新的容錯糾錯機制。真正做到能上能下、能高能低、能進能出、嘉獎剛好、懲罰到位，來釋放組織和員工的市場化、內驅性活力。 （三）聚焦體系建設，結合管理模式的優化，解決制約企業發展與困難市場環境接軌的適應性問題。 管理提升行動的本質內涵，就是習近平總書記的重要指示批示“加強管理體系和管理實力建設”。這是集團及我局開展管理提升行動的根本遵循。建立管理體系建設要根據王彤宙董事長講話要求，重點做好“強總部、精區域、細項目”三篇文章。 一是要貫徹做強總部要求，優化總部管控體系。通過優化兩級總部的組織體系，杜絕組織機構設置“上下一般粗”；通過兩級總部對

18、標提升，真正打造“機構精、職責明、考核準、服務優、效率高”的精干型、管控型、效率型、服務型總部，提升總部價值創建實力，發揮總部的龍頭牽引作用。 二是要貫徹做精區域要求，健全區域經營體系。緊密對接國家重大區域協調發展戰略，優化區域布局和區域中心功能定位，加大區域市場開發力度。要貫徹“市場為大、市場為先”的理念，提升市場適應性。要進一步突出區域的統籌、共享、支持、服務功能，規范區域中心的設置與運行管理，激發和調動區域市場主體活力，整合區域產業資源、業務資源，提升區域市場協同作戰實力。 三是要貫徹做細項目要求，規范項目管理體系。明確項目是最基本的成本中心這肯定位。在項目管理中，堅持合約是主線、項目是

19、基礎、技術是關鍵、效益是目標。大力提升項目的精細化管理水平，管理資源要向一線項目傾斜，抓好項目履約管理、成本限制、變更索賠、平安生產、質量進度等關鍵環節，加快構建標準化、集約化的項目管理體系，提升項目管理的標準化、信息化和數字化水平。 另外要全面加強制度體系建設。目前，從局到公司、項目的制度體系龐雜，存在系統性、協同性、操作性不強的問題，須要根據“系統、有效、好用、簡潔”的原則，在完成項目管理標準的基礎上，對現行規章制度進行全面梳理、優化和整合，加快企業標準體系建設。 （四）聚焦實力建設，結合打造企業比較優勢和核心實力，解決制約企業發展的競爭力問題。 聚焦實力建設，就是要聚焦戰略引領實力、創新

20、驅動實力、核心競爭力、集約化運營實力、整合資源實力、風險管控實力、信息化支撐實力。從國資委到集團，明確了對標世界一流管理提升行動要抓好關鍵領域。主要是戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理等8個領域，作為對標提升行動的重點任務。要通過開展對標提升行動，強化戰略引領、科學管控、精益運營、價值創建、自主創新、合規經營、選人用人等，最終歸結到企業核心競爭力的提升。 我局的核心競爭力主要從技術、業務、運營、管理、文化等方面進行塑造和提升。 一是通過投資引領，實現同業多元，保持主業突出，做精四大核心主營業務，加快培育城市引領型業務和新型核心業務，著力構建價值

21、鏈創建的業務發展體系，持續提升基于價值鏈創建的一體化發展實力。 二是通過推動適應性組織體系建設，圍繞“體制優良、機制敏捷、協同高效”的目標，全面推行物資集采、財務核算、合同管理、審計監督等“數據平臺”的集約化運營模式，持續提升集約化運營實力。 三是通過加強項目全經營周期管理，深化推行項目標準化，建立企業標準化體系，充分發揮信息化支撐作用，加快企業數字化轉型、才智化運營步伐，加強產信融合度、管理穿透力和業務協同性，持續提升項目經營創效實力。 四是通過推動技術體系與技術業務專項改革，圍繞總承包業務和新型業務，加快培育“設計-施工”一體化技術支撐實力，加快技術業務整合，根據“技術一流、高端發展、共享

22、融合”的宗旨，持續提升技術創新驅動實力。 五是通過打造二公局卓越團隊，堅持人本文化理念，實現企業與員工共同發展，落實人才優先發展戰略，本著“文化先進、團隊優秀、績效卓越”的追求，持續提升企業軟實力。 我們要通過對標提升行動，進一步增加企業核心競爭力，才能夠快速適應“加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，才能在將來國內、國際市場分工與市場競爭中具備立足之地。 （五）聚焦高質量發展，結合企業提質增效，解決制約企業可持續發展的規模與效益不匹配問題。 王彤宙董事長在講話中，針對全集團運營質量有待提升的問題，指出大部分二級單位存在資產負債率過高的問題，“兩金”規模和帶息負債增

23、長過快的問題，經營活動現金流狀況在惡化的問題，資產周轉效率處于建筑央企較低水平，管理費居高不下，虧損面、虧損額較大等問題，這些問題在我局也不同程度地存在。說明我們離高質量發展還有很大提升的空間。 我們要結合集團有關“改革調整與品質提升年”活動、深化提質增效專項行動方案、“兩降兩控一治一快”專項行動的統一部署，根據過緊日子的嚴格要求，針對上述運營中的短板綜合施策，確保管理提升工作與重點管控領域、日常業務工作親密融合，確保各項重點舉措同頻共振、聚焦聚力。 各單位圍繞提質增效目標，對標管理提升行動要以推行項目全經營周期管理工作為切入點，聚焦將成本降到比競爭者低、管理運營效率比同行高、產業鏈與供應鏈整

24、合協同高效，強化具有引領同行的管理和技術創新實力等關鍵點，從基層項目抓起，抓實“兩個策劃”，抓好“兩個強化”，健全“三個通道”，強化“四大支撐”，提升項目管理精細化水平。同時結合推動“兩降兩控一治一快”三年專項行動各項工作，力爭實現局運營效率與運營質量系統性、根本性提升。 三、整體部署、系統推動、高效務實，建立對標世界一流管理提升行動的長效工作機制 根據集團管理提升行動總體支配，做到組織動員“三落實”，行動方案“六個清楚”，過程管理“兩剛好、兩到位”，考核評價“四個是否”，要嚴格執行、高效落實局對標世界一流管理提升行動方案所明確的“三個階段”推動安排，在開展對標提升行動中要做到“四抓好、四確保

25、”。 （一）抓好組織，確保管理提升行動上下協同。 一是要將管理提升行動與其他專項行動統籌協調。不做重復工作，不走形式過場。對標世界一流管理提升行動方案要融合國資委、中交集團支配部署的其他專項行動方案的詳細舉措，專項行動方案要放到對標世界一流的高度來進行管理提升。二是要將管理提升行動作為單位黨委、單位主要負責人的常抓工作。各單位黨委要加強對本單位管理提升行動的領導，切實發揮把方向、管大局、保落實的作用；單位主要負責人作為管理提升行動第一責任人，堅持主要領導牽頭負責，分管領導統籌協調，班子成員根據分工，組織推動好重點領域的專項管理提升對標任務。三是要將管理提升行動詳細實施舉措延長到基層和基礎工作。

26、局各部門要細致比照集團對標一流管理提升行動方案，逐條認領任務進行對標，制定專項提升對標清單和提升安排，分節點分階段按安排實施。 （二）抓住關鍵，確保管理提升行動落實落細。 一是抓住核心環節，圍繞企業價值鏈創建的市場端、現場端、后場端等核心環節，將與市場開發、生產管理、項目全經營周期管理親密相關的業務作為核心要素，重點制定專項提升方案與安排。二是抓住重點領域，要將公司行動方案中明確的8個重點領域和關鍵任務作為規定動作，結合實際細化專項提升任務。除此之外，可以結合自身短板和實際，提出其他重點領域，開展專項管理提升行動。三是抓住關鍵舉措，既要借鑒標桿企業的好閱歷、好做法；也要立足自身資源、基礎條件，

27、制訂可行的目標安排和舉措，設計好時辰表和路途圖。要在消化汲取的基礎上提煉總結，找到適合自身的方法和路徑。四是抓住黨的建設，確保黨的建設和生產經營高度融合，真正做到把方向、管大局、保落實。 （三）抓實對標，確保管理提升行動量化評價。 一是要抓實對標企業、對標業務，要在明確企業戰略目標和核心主業的基礎上開展對標。對標企業可以是世界一流企業、行業先進企業、專項管理領先企業；也可以是集團內標桿，必需有利于我們對比借鑒、改進提升。二是要抓實問題短板，既要圍繞自身已經暴露的問題短板，學習標桿企業的管理閱歷和有益方法，也要注意通過對標，分析發覺找到深層次、尚未暴露的問題短板，形成問題短板清單，逐項加以解決。

28、三是要抓實量化目標，在對標行動中，對自身問題的分析、對行業標桿的分析要做好量化評價，對安排提升的目標要有量化指標，真正實行數據化對標、指標化提升。 （四）抓牢過程，確保管理提升行動健全機制。 一是中心企業要講政治，做到干凈、擔當，理解新發展理念的深度內涵，領悟國內、國際雙循環的核心要義，服務聽從國家戰略，主動參加到國際、國內雙循環的經濟建設中去。二是要重視過程跟蹤，兩級單位管理提升行動領導小組辦公室要定期組織檢查、抽查和督導，確保各單位、各部門專項提升任務以及重大提升舉措按安排執行，落實到位。三是重視總結固化，圍繞局、公司、項目在八大重點領域具有提質增效、降本增收、管理改進、效率提升等舉措剛好

29、總結閱歷、固化成果、實時共享，形成對標管理和管理提升的長效機制。四是重視考核評價，注意發揮考核“指揮棒”作用，對管理提升行動真抓實干、效果突出的單位，要體現在負責人年度經營業績考核中，對工作突出的要專項表彰。 同志們：朝著具有全球競爭力的世界一流企業奮進，我們任務艱難、使命光榮。我們要以全面開展對標世界一流管理提升行動為契機，緊緊抓住企業發展的重要戰略機遇期，科學謀劃“十四五”發展之路，眾志成城、同心協力，全面推動企業轉型升級、改革創新、夯基固本、提質增效，為邁向“升級版二公局”、實現高質量發展奠定堅實的基礎。 版權聲明： 本文來源：網絡收集與整理，如有侵權，請聯系作者刪除，謝謝！第24頁 共24頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁第 24 頁 共 24 頁