智通公司人才邀約崗位培訓問題及對策.docx

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1、智通公司人才邀約崗位培訓問題及對策 摘 要 隨著時代的快速進展和科技的不斷進步，人才作為企業最重要的資源之一，是企業提高核心競爭力的關鍵因素。企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，而人力資源六大模塊中的培訓與開發是有效提高員工技能，挖掘員工內在潛能的重要板塊。而企業要獲得長期進展的最根本手段是重視培訓和提高員工的全面素養。目前，越來越多的企業不再認為人力資源是可有可無的存在，不再認為員工培訓是無益投資。培訓與開發已經成為眾多企業人力資源的基礎工作之一，但由此也消逝了不同程度的培訓問題，希望通過對此模塊的爭論，提高企業的培訓質量。廣東智通有限公司，是一家集托付聘請、人事代理、管理詢問等服務于一身的人

2、力資源服務機構。本文以該公司為例，結合公司實際狀況，對人才邀約崗位培訓過程中存在的問題進行分析，提出相應的對策，希望對其他中小企業同類型崗位有參考作用。 關鍵詞：智通公司 人才邀約崗位 培訓 人力資源 一、引言 （一）爭論背景 社會的進展使企業對人才的需求越來越高，而人才中介機構的不斷消逝提高了企業和人才之間溝通的效率，為企業和求職者供應了高效對接的平臺。在現代化的快節奏下，企業為了在較大范圍內利用較短的時間初步篩選出符合崗位基本要求的高素養人員，在人力資源費用預算合理的前提下，往往會選擇人才中介機構為其篩選并邀請符合崗位要求的應聘者參加企業的初步面試。人才邀約崗位作為人才中介機構的基礎崗位，

3、為聘請員工的企業篩選應聘者，而人才邀約崗位的有效培訓則為邀約工作的順當開展奠定了重要的基礎作用。本文將智通人力資源有限公司中的人才邀約崗位作為爭論對象，力求從多個方面對其培訓進行探討，提高崗位培訓效果，激發員工潛力，為人才邀約工作供應有力的保障。 （二）爭論意義 廣東智通有限公司作為一家具有專業性質的人力資源服務機構，在同行業上具有確定的代表性。不同于許多前輩學者爭論的范圍，本文主要針對該公司的聘請服務這一板塊中的人才邀約崗位這個范圍來爭論其存在的培訓問題。通過問卷調查、資料分析、實地工作收獲、參考相關文獻等方式，對人才邀約崗位現狀和工作內容進行了解，分析其培訓存在的問題，結合該崗位在聘請服務

4、板塊中的作用提出有建設性的改進建議，使公司的聘請服務這個板塊的基礎工作能發揮樂觀奠基作用，為企業供應優質的聘請服務。 二、智通公司概述 （一）智通公司成立與進展 廣東智通人才連鎖股份有限公司（簡稱“智通公司”）成立于1995年，作為一個集綜合聘請、網絡聘請等多個聘請平臺于一身的人力資源服務商，依托自主研發的智能化和信息化技術支持系統，通過線上和線下復合聘請服務模式，為用人單位和求職者供應高效、雙向精準匹配的聘請服務。 智通公司全程投資組建的東莞市唯一跨地區人力資源外包聯盟，不斷深耕人力資源外包市場，整合聘請、培訓、測評等多個板塊并不斷優化升級，向有需求的客戶供應了托付聘請、服務外包、管理詢問等

5、人力資源外包服務。智通外包目前已成功為中國移動、中國電信、新能源、寶鋼集團、比亞迪、雀巢、艾來得科技等諸多知名企業達成了合作。 （二）智通人才網概述 智通公司旗下的專業聘請網站智通人才網，在1999年上線，是中國“線上+線下”020聘請新模式的開創者，經過多年的進展創新，已經成為一家具有全國影響力的人才聘請網站之一。該網站為企業和人才的高效對接搭建橋梁，以用戶為中心，具體問題具體分析，結合不同人才需求舉辦不同層次、不同質量的服務項目。如：“品牌雇主”、“閃光人才”、“聘請會+”、“高端人才見面會”、“現代服務業行業專場見面會”、“碩博人才網”。 圖2.1 智通人才網服務項目 三、智通公司聘請服

6、務現狀及人才邀約崗位概況 （一）聘請服務進呈現狀 人力資源機構最常見的業務內容板塊是聘請服務，聘請服務是一個系統的板塊，主要由人力資源服務機構、有聘請需求的用人單位和求職者組成，從而組建了市場上的聘請服務平臺。網絡聘請和線下聘請兩個部分的分類則是依據是否依托網絡技術來進行劃分。1995年，東莞市第一屆人才集市由智通舉辦，從那以后就打開了東莞周六、周日舉辦人才聘請會的開端。 1、線下聘請進呈現狀 智通公司通過實行廣告、校內聘請、領秀精英見面會、人才推舉等各種形式組成線下聘請渠道。通過結合東莞、湖南、湖北、重慶等20多個城市的大量人力資源資源優勢，依托與1000多所大中專院校建立合作的關系，以此來

7、滿足企業對技術型人才、中基層人才的多層次需求，為用人單位和求職者搭建雙向溝通的橋梁。 智通人才的聘請服務在東莞莞城、塘廈、長安設有現場聘請會，擁有五間大型場館，每周三、周五、周六和周日為大型人才聘請會，周一、周二和周四為小型公司聘請會。每七天就有六千多家企業參加，供應的職位約有六千多個，50000多名人才被吸引過來并參加，涉及智能制造業、互聯網、服務業、廣告傳媒、能源化工等行業，是中國最大的常設型人才聘請會。 智通人才市場承攬了2019年東莞市的各大院校畢業生的求職工作，以此舉辦了專場聘請會，3217名畢業生慕名而來。參加聘請會的企業大部分是屬于智能制造、信息通訊、機械五金、電子電器、日用化工

8、、金融銀行、保險證券、教育培訓、電子商務、房地產等18個行業，356家企業為求職者供應了4800余個高質量的崗位，其中基層技術人員、助理工程師崗位占比45.36%，文員、財務、客服類崗位占比33.61%，儲備干部、業務類、營銷策劃類崗位占比21.03%。 圖3.1 2019年校內聘請崗位占比狀況 2、網絡聘請進呈現狀 智通公司把“聘請會+聘請報+聘請網”這三個具有明顯優勢的聘請服務平臺整合起來，成為全國第一個制造“三維一體”聘請服務模式的企業，因此實現了三種聘請渠道充分共享，全面互動的聘請新局面。而該公司的另一個產物智通人才網，成為中國網絡聘請行業獨樹一幟的服務形態，被眾多同行業仿照。自200

9、4年實現商業化運作以來，經過多年的細心運作與創新服務，成功躍居全國專業聘請網站前十名。 目前，在智通人才網站注冊的企業超過40萬家，被該網站服務的企業用戶超過80萬家，同時還有超過500萬人注冊成為用戶，超過2000萬份動態簡歷實時消逝在網站，每周就有5萬多份新簡歷消逝，每日新增簡歷6000多，日均IP訪問量超過10萬個。東莞總部的聘請服務擁有50多名網絡服務人員。 圖3.2 智通人才網網站實力 智通人才網站在2018年實現全面轉型和升級，其動身點是人才的特性與需求，平均每周進行1-2個產品功能的優化和提升，利用精準匹配的智能技術全面立體了解并把握人才特性，關懷人才找到適合的平臺，為企業推舉合

10、適的人選。 打造網絡移動端是智通公司的一個重要任務，為此打造了全流程、多渠道的便捷登錄入口，如手機微信端口、軟件端口和小程序已成為智通人才網站的另一個“服務助手”?；A服務、信息推廣和聘請工具屬于該網站的產品分類項目。 表3.1 智通人才網產品服務 （二）人才邀約崗位概況 人才邀約崗位作為聘請服務中的一個基礎部門，結合用人單位的人才需求，對符合用人單位要求的求職者進行簡歷的篩選和電話尋訪。通過電話尋訪，邀請求職者參加用人單位在智通人才市場舉辦的現場聘請會。 人才邀約崗位，依據人才網上的大數據，制定詳細的人才尋訪方案，為用人單位和人才之間搭建了精準匹配的信息傳播橋梁。人才邀約團隊在線與求職者溝通

11、，依據人才的求職意向，將用人單位的相關聘請信息通過郵件和短信推舉給合適的人才，為用人單位節省了溝通的時間成本。人才邀約工作不僅有專業的客服人員為求職者即時解決疑問，并且會為用人單位向合適的人才發送面試邀請，有效提高了用人單位聘請效率，降低用人單位的聘請職位與人才的低匹配率。 智通公司成立特地解決有關求職問題的工作小組，急聘的崗位需求都由他們來匯總分析，人才邀約崗位分工明確，從邀約的預備工作到實施過程都有相應的團隊負責。聘請邀約涉及的行業廣泛，如智能制造業、互聯網行業、房地產行業等專場聘請會和其他的綜合聘請會。除了為用人單位邀約基層技術人員、中底層管理人員之外，智通人才還舉辦了領袖中高級人才見面

12、會，為用人單位邀約中高級人才。 隨著用人單位對人才層次的需求不斷提高，人才邀約崗位的人員素養需要不斷提高，工作說明也需跟著市場的步伐進行修改。目前，智通公司中的人才邀約團隊缺乏系統的培訓，且由于全部實行傳統的邀約話術，缺乏對用人單位聘請信息的詳細了解，大部分人才邀約客服思維較為固化，導致在與人才進行溝通溝通時過度依靠邀約話術，臨場應變力氣差。 四、智通公司人才邀約崗位培訓存在的問題 （一）公司人才邀約崗位培訓的調查 1、員工問卷調查的設計與實施 為了初步了解公司的人才邀約崗位，所以創建了該問卷，主要目的是調查了解公司人才邀約崗位在培訓方面存在的問題，了解該崗位員工對培訓的看法，以便做出更有建設

13、性的改進建議。 一共發放115份針對人才邀約崗位培訓的調查問卷，111份為有效問卷，回收率為96.5%。 圖4.1 人才邀約崗位男女比例狀況 圖4.2 人才邀約崗位員工學歷 圖4.3 人才邀約崗位員工工作年限 綜合調查結果，綜上3個圖可以了解公司人才邀約崗位的人員基本狀況。男女所占比例較均衡，可以看出崗位對于性別沒有特殊要求。員工學歷集中在大專和中專，可以看出崗位對員工的學歷要求較低，員工專業力氣為中下程度。企業重視員工進展的重要途經之一就是對員工進行培訓，通過調查數據顯示，員工假如能夠在企業獲得有益于其自身進展的培訓時，不但能夠提高其忠誠度，而且在將來工作的三年后，有超過58%的人員會選擇連

14、續留在公司服務，這反映了一個事實，就是一個重視培訓的企業往往更能夠留住員工。從圖4.3中可以看到，人才邀約崗位中，工作年限為1-2年的員工較多，但3年以上的卻比較少，可以看出該崗位的員工流淌性較大，員工對崗位的忠誠度較低，側面可以看出公司對該崗位的人員培訓存在確定的問題。 （二）員工培訓存在的問題 1、缺乏系統的培訓需求分析 現代培訓活動的第一個環節首先就是要進行培訓需求分析，由于培訓需求分析是企業有效實施培訓方案的重要開端，指導性特殊強。具體步驟是依據分析了解員工的培訓需求來明確培訓目標之后，再來設計相應的培訓方案，整合相關的調查數據來制定有針對性的培訓方案并實施。員工培訓是否有效取決于前期

15、對員工培訓看法的收集分析。使用問卷調查法、訪談法、績效分析法、勝任力氣分析等方法可以了解哪些員工需要通過培訓來提高力氣、培訓內容是什么、如何選擇培訓方式等問題，使培訓工作精確、準時并有效地實施。 圖4.4人才邀約崗位培訓需求收集狀況 在上圖4.4可見，員工對公司的培訓需求收集狀況發表了自己的看法。雖然大約有20%的員工認為公司對培訓的需求收集很詳細，但68.47%的員工認為公司對人才邀約崗位培訓需求收集一般，有待提高，而且還有11.71%的員工認為公司沒有收集他們的培訓需求看法。由此可以看出，公司對人才邀約崗位的培訓需求缺乏系統的收集，培訓內容與受訓對象的實際需求不全都，無法調動受訓人員的樂觀

16、性，最終導致培訓效果不佳。 圖4.5 公司對培訓的重視狀況 從上圖4.5調查結果可以看出，公司對培訓的重視程度一般，缺乏培訓雙贏的意識，也正是由于公司不夠重視培訓，所以在實施培訓時，缺乏系統的培訓需求分析，培訓對員工的工作缺乏有效的指導性，以至于員工的工作力氣無法勝任更高的工作要求，無法更好地完成企業下達的工作任務，最終影響企業的整體效益。 2、培訓內容不夠全面 員工培訓目的是使員工不斷更新學問，提高工作技能，以人為本，滿足員工進展的更高層次的需求，改進員工工作態度，激發工作熱忱，適應企業和市場進展的要求，更好地勝任本職工作和擔當更高級別的職務。 培訓內容一般分為學問類培訓、技能類培訓和素養培

17、訓。這些學習內容對員工力氣的影響是逐級上升的。培訓是成長的助推力，對于新員工，主要是崗位的職責、公司制度以進展概況的培訓；對于老員工，培訓內容更多集中在崗位基本技能、進展技能以及工作生涯規劃的指導上。馬斯洛的需求表明，每個人的需求是隨著內外部環境的變化向前進展的，其中最高層次的需求就是實現自身的高級進展。換言之，員工的職業生涯進展也是不斷上升的，企業在不同的階段對員工進行不同內容的培訓，是員工實現自我進展的重要路徑。 圖4.6 員工的工作技能培訓狀況 如圖4.6所示，在過去一年中，63.06%的員工沒有接受過工作技能的培訓。由此可知，企業對員工工作技能的培訓頻率不高，培訓內容基本為崗位的邀約話

18、術，培訓內容不全面，沒有涉及到參加聘請會的用人單位基本信息的培訓，而對于不同行業的聘請會照舊是實行統一的話術，不夠靈敏，應變力氣差。由于員工接受技能培訓的機會較少，培訓內容不全面，使得員工在工作過程中無法回答受邀人才提出的專業性問題。由于公司的培訓無法滿足員工力氣進展的需求，所以員工在該崗位上的工作年限較短，“留人”效果不佳。 圖4.7 一年內員工參加培訓的次數 圖4.8 員工參加培訓的意愿 如圖4.7、4.8所示，78位員工有參加培訓的迫切需要，但在一年內公司組織的培訓中，卻只有13%的員工參加過2-3次的培訓活動，超過一半的員工只參加過一次培訓。這反映了員工對工作的樂觀態度，渴望通過培訓提

19、高自身的工作力氣，以便能夠勝任更高要求的工作任務。但在調查結果中，很明顯，公司并不了解員工的培訓意向，不知道員工的培訓需求，舉辦培訓的頻率跟不上員工進展的需要。這也就導致公司在進行員工培訓活動時，培訓內容單一，無法滿足工作之所需，如此循環，久而久之，員工在工作崗位上無法看到進步，自身的需求無法準時得到滿足，簡潔產生消極的心理，對崗位忠誠度低下，公司無法長期地留住人才。 3、培訓形式和方法較為單一 員工培訓的形式多種多樣，一般可以分為企業內部組織的培訓、公開課。企業內部培訓通常是不對外開放，由于都是企業自費邀請外部培訓師來講課。而公開課即企業讓員工在外參加專業的培訓課程，這種培訓一般是企業的中高

20、級技術人員、中高層管理人員參加。 培訓方法多種多樣，隨著科技的進步，培訓不僅局限在線下，線上的培訓也受到越來越多企業的青睞。培訓的方法越豐富，越能調動員工的樂觀性，降低員工的疲乏感。 圖4.9 員工對培訓形式效果的看法 如圖4.7所示，通過調查，我們了解到員工對公司培訓形式的看法，幾乎一半的員工認為培訓形式單一，效果較差。人才邀約崗位的培訓形式一般是實行講授法，由主管講授邀約話術和邀約過程中的留意事項。雖然此方法使用起來便利，成本較低，但信息單向傳遞，員工被動地接收所培訓的內容，反饋效果差。由此可看，公司缺乏對人才邀約崗位的重視意識，培訓次數少，培訓形式單一。在培訓實施過程中，缺少培訓雙方的溝

21、通，培訓的投入少，效果差，培訓更多停留在表面，形式大于內容，無法發揮培訓的樂觀作用。 4、缺乏系統的培訓考核和反饋體系 培訓是一個系統的一環扣一環的過程，它的環節都是有確定的挨次，先確定目標，依據目標來制定培訓方案，依據方案有方案地進行員工培訓并考核反饋。利用培訓來提高人崗匹配度；依據培訓效果的考核和反饋，調整培訓方案存在的不足，改善培訓形式和方法，進而提高培訓效果，實現員工與崗位之間的良性互動與成長。 很多企業忽視培訓考核和反饋這一環節，認為只要對員工進行培訓就可以了，但恰恰相反，參加培訓的主體是員工，培訓環節中的后期考核反饋，不但能夠實現企業和員工之間的雙贏，而且對員工進行培訓后的考核，有

22、助于調動員工的樂觀性，把培訓的內容內化為自己的東西，把所學運用到工作中。有效的反饋可以準時地發覺培訓存在的問題，可以充分地了解員工對培訓的看法，讓員工對培訓提出建議或說出自己的看法，以人為本，有利于企業加強與員工之間的溝通。 圖4.10 員工對培訓考核的看法 依據圖4.10的調查數據，我們可以了解到公司員工對培訓考核體系的整體看法。將近80%的員工認為公司的培訓考核體系一般，有待改進。 智通公司對于人才邀約崗位的考核一般是實行績效考核的方法。以小組為單位，以周為考核周期。以每周的聘請會為一個節點，把每組的總邀約任務下達到每個組員身上，每周聘請會的邀約工作完成之后，對每組的有效邀約數據進行計算，

23、然后得出每組的任務完成率并排名，排名最靠前的小組得到下午茶的嘉獎，并對該組邀約數據排名第一和其次的組員進行獎金嘉獎。這種績效考核方法確定程度上能夠激發員工的樂觀性，但完成率以小組為單位計算的這種考核方式，不利于提高小組內全部成員的參與性，認為只要小組內其他人邀約的完成率加起來能夠達到總的要求就行，組內簡潔消逝一些渾水摸魚的現象。其二，這種考核方法只留意結果，忽視過程，導致員工在工作中為了提高邀約的達成率，以完成工作任務為目的，在邀約過程中簡潔消逝“忽悠”現象，即對用人單位參加聘請會的信息夸大其詞，以至于求職者通過實際參加現場聘請會獲得的信息與之前知曉的信息不對稱，破壞智通公司在求職者心中的形象

24、，不利于建立良好的聘請服務形象，不利于吸引優秀的人才。其三，忽視培訓反饋。雖然以每周的聘請會為一個節點進行績效考核，但沒有對每組的工作問題和看法進行收集，同樣的問題在下一次工作任務中照舊消逝。久而久之，員工對工作的熱忱越來越低，為了完成任務而工作，對存在的問題缺乏反饋意識。 五、解決人才邀約崗位問題的對策 （一）構建以生涯為導向的三層次培訓需求分析模型 企業和員工是兩個公正的利益主體，企業的競爭實際上就是人才的競爭，企業敬重員工進展的一個重要表現就是從員工角度動身，使培訓結合員工職業生涯規劃。這樣有針對性的培訓不僅能夠考慮員工現期需要，而且還關注了遠期需要，貫徹以人為本的思想，使員工真正參與到

25、培訓需求的分析過程中。針對智通公司的人才邀約崗位，可以建立以員工生涯為導向的三層次培訓需求分析模型。 1、三層次培訓需求分析模型 將培訓需求分析的內容進行層次上的分類，從大到小，整合組織、人員和任務需求，使培訓需求分析更加全面化，從而建立系統的培訓需求分析。 圖5.1 三層次培訓需求分析系統 組織分析意思是在宏觀上把握整個組織與員工的培訓需求，從全局動身推斷并分析部門培訓的培訓需求，從組織的整體目標動身制定培訓方案。 任務分析是在宏觀層面上再次進行具體工作的培訓需求分析。首先把握每項工作包含的內容、完成這些內容所需要的專業學問、崗位技能、工作閱歷和科學的績效標準；接受表現行為記錄分析法、面對面

26、訪談法、典型大事分析等方法對工作崗位上的人員工作現狀進行評價。通過現狀與標準相對比，明確員工力氣相對于工作要求之間存在的差距，找出緣由，確定培訓需求。 人員分析，顧名思義就是從員工個體動身，重視員工學習期望，明確哪些人需要培訓和培訓內容之后再結合員工職業生涯實行相應的措施。觀看法、記錄分析法和技能考核等方法是發覺員工實際工作績效與工作要求之間存在目標差的重要方法，最終可以形成培訓目標和內容的依據，落實培訓。 針對人才邀約崗位的員工，依據員工每一周期的工作完成率和任務目標之間的差距，分析緣由，找出存在的問題，明確哪些問題是需要通過培訓可以解決的，對癥下藥，有效地提高員工的工作效率，高質量地完成工

27、作任務。 （二）發揮崗位說明書的關心作用，健全培訓內容體系 崗位說明書是依據公司的具體狀況進行崗位要求的制定，為員工更好地履行職責供應科學的指導。崗位說明書主要由兩大部分組成，分別是工作職責和任職資格。工作職責對崗位的基本信息、工作性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、工作條件、匯報關系等做出統一的規定；任職資格是對員工的要求，即員工得以上崗的基本資格。主要有專業經受要求、工作基本技能和操作力氣、共性特質等條件。 崗位說明書供應給員工一個明確的方向，主要告知員工做什么、怎么做、什么時候做、在哪里做、誰做。編制科學完整的、符合企業實際狀況的崗位說明書，明確崗位的基本信息、崗位目標、以及崗位責權

28、利等許多重要內容，不僅為聘請、錄用員工供應依據，同時也是員工應知應會和培訓的依據。 每個員工應當把握哪些學問和技能，確定是依據員工在哪個崗位上工作、由哪些基本職責準備的。智通公司對人才邀約崗位員工的培訓內容不全面，緣由之一是不明確員工應當把握的技能，只依據工作基本要求進行簡潔的培訓。崗位說明書是員工培訓的依據，智通公司應當提高對崗位說明書作用的重視，完善崗位說明書，依據說明書的相關要求對員工進行專業學問、實際技能較為全面的培訓。 （三）豐富培訓方式，創新培訓方法 圖5.2 員工認為人才崗位的有效培訓方式 智通公司人才邀約崗位的培訓方式一般是講授法，由主管對話術進行課堂講授，員工學習。培訓方式雖

29、簡潔、成本低，但培訓的針對性不強，接受統一資料、同一方法進行培訓，難以顧及每個學員的具體特點和個別問題。通過調查可知，如圖5.2所示，員工認為人才邀約崗位有效的培訓方式是閱歷溝通共享會、視頻等網絡學習平臺，這體現了員工傾向于團隊學習和自主學習的方式。 圖5.3 員工認為對自己最有效的培訓方式 在上圖5.3中可以看出，模擬及角色扮演法、案例分析法、在線學習和虛擬培訓法是員工認為對自己最有效的培訓方式。綜上兩圖，這些選項都從側面體現了員工學習的自主性，傾向于靈敏的培訓方式，能夠最大程度激發員工的樂觀性，拓寬思維，轉變傳統的培訓方式和學習方式。 （四）建立系統的評價和反饋體系，讓培訓“有始有終” 圖

30、5.4 員工認為有效的培訓評價方法 如圖5.4所示，員工認為有效的培訓評價方法是舉辦座談會、情景模擬和360度評價法，而不是量化的指標考核。側面反映出員工更傾向定性的考核方法，能夠從更多方面評價員工的行為，不僅僅依靠量化的績效考核，也體現了員工思想的進步。 智通公司對人才邀約崗位的考核實行定量的績效考核方法，不利于長期地維持員工的工作樂觀性，簡潔消逝為提高績效而忽視工作質量的行為。因此，公司應結合定性的考核方法，對員工的行為進行多維度的評價，結合員工的工作表現和他人的客觀評價，讓考核發揮激勵作用，讓員工通過考核和反饋意識到自身存在的問題，企業通過員工的反饋知曉員工的建議，從而制定有效的、客觀的

31、評價反饋體系。 六、總結 隨著將來社會的全方位高度協作進展趨勢不斷加強，企業要重視并熟識到培訓對企業可持續進展的重要性，最大限度地提高員工樂觀性，激發員工的潛能，提高企業人才競爭力。本文在深化分析智通公司人才邀約崗位現狀及概況的基礎上，利用調查問卷的方式，更進一步了解到該公司人才邀約崗位員工的培訓問題。缺乏系統的培訓需求分析，公司對人才邀約崗位的培訓不夠重視，培訓內容不夠全面，培訓方法單一，缺乏激勵性，傳統的培訓考核和反饋方式不適應員工的長期進展。在問題的基礎上提出構建以員工生涯為主導的三層次培訓需求分析，發揮崗位說明書的關心作用，健全培訓內容體系，豐富培訓方式，創新培訓方法的對策，才能發揮人

32、才邀約崗位的重要作用，更好地服務用人單位和求職者。但由于專業學問不夠系統化，論文的觀點不夠深化細化，提出的對策也只著眼于人才邀約崗位本身存在的問題，不夠面面俱到，希望在以后的學習和工作過程中，堅持深化學習人力資源的六大模塊，開闊思維，創新思路，為更多的企業供應專業見解。 參考文獻 1薛敬. W集團G公司員工培訓問題分析及對策爭論D.揚州高校，2018. 2楊廣榮.人力資源培訓與開發中的常見問題及對策J.人力資源，2019(12):106-107. 3楊春柏.企業員工培訓有效性的提升途經探析J.農村經濟與科學，2015，26(11):99-101. 4李碩,余佳祥,朱弘,劉曉雅.企業員工培訓管理

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